Después de la recolección, la siguiente tarea fue el procesamiento de toda la información pasando por diferentes etapas:

1. Análisis de contenido de los casos de estudio seleccionados de la edición 2017 del Congreso Internacional de Alcaldes e Innovación (Diputación de Segovia, 2017).
2. Registro, organización y verificación de todos los datos disponibles de cada variable objeto de estudio con el fin de localizar posibles errores, duplicidades o apuntes incompletos.
3. Segmentación y codificación de cada respuesta a las entrevistas. Dado que contaban con un gran número de preguntas abiertas, su codificación fue más costosa. Se emplearon las técnicas de análisis de contenidos para clasificar los datos en unidades significativas.
4. Tras la codificación, procedimos a la tabulación y análisis de cada una de las preguntas. Debido al número de respuestas obtenidas, en el análisis se utilizó la triangulación de métodos cuantitativo y cualitativo, no con el objetivo de generalizar los resultados, sino de profundizar y un obtener una mayor comprensión del fenómeno de estudio.

A continuación, detallaremos en los siguientes epígrafes, de forma global y sintética, los principales resultados, haciendo un especial hincapié en aquellos casos que presentan datos significativos.

A partir de las características fundamentales de las acciones de marketing de guerrilla sintetizadas en el corpus teórico, se genera una ficha de categorización, en torno a 7 categorías, cuantificándose mediante una única escala, de 0-2, para cotejar si, efectivamente, los casos cumplen la mayor parte de los requisitos. Los datos se extraen mediante el análisis de contenido de los casos de estudio y las percepciones personales de los entrevistados. El problema que se nos plantea al intentar evaluar el grado de cumplimiento es que no existe ninguna medida arbitraria de uso generalizado que nos permita cuantificar objetivamente.

Cuadro 2.  Ficha de categorización de variables

4.1.  Creatividad

En el análisis cualitativo, se observa que, salvo algunos casos, las propuestas no son excesivamente creativas y diferenciales en sí mismas. No obstante, su excepcionalidad radica en el modo en el que se han unido a las características inherentes al municipio para poder ser un elemento de comunicación sostenible y de peso argumental. Destacan las aportaciones de Óscar Díez Hernández, alcalde de Alconchel, que afirma que la acción permite, entre otras cosas: «Potenciar los productos autóctonos de la localidad, poner en valor los recursos patrimoniales, potenciar la cultura propia del territorio y difundir el conocimiento del medio natural [...]».

Los motivos que han hecho que estas ideas salgan adelante como proposiciones de cambio o mejora giran en torno a tres ejes fundamentales: el desarrollo sostenible (entendido también como desarrollo económico), el desarrollo cultural y la facilidad para la implementación

El origen de la idea creativa, que supone el motor de la acción de impacto, puede ser multidisciplinar. No obstante, encontramos en la muestra un 66,66 % proveniente directamente del ayuntamiento, bien surgido en la corporación o como propuesta personal de la alcaldía. No se detectan casos generados por profesionales del mundo publicitario. Los motivos que han hecho que estas ideas salgan adelante como proposiciones de cambio o mejora giran en torno a tres ejes fundamentales: el desarrollo sostenible (entendido también como desarrollo económico), el desarrollo cultural y la facilidad para la implementación.

4.2.  Tamaño del municipio

Las acciones propuestas corresponden a municipios rurales, de menos de 10.000 habitantes, salvo el caso de La Alcarria y el de la Red de Ayuntamientos de Euskadi, que son una agrupación de pueblos. Se incluyen en el análisis teniendo en cuenta la individualidad de los municipios participantes. Con respecto a los restantes, observamos que se trata fundamentalmente de los municipios de menor tamaño poblacional (por debajo de 2.000 habitantes).

4.3.  Objetivos

Según las respuestas de los cuestionarios, el 95,23 % de los municipios consideraba haber definido los objetivos del proyecto previamente. No obstante, merece la pena destacar
que no todos son objetivos SMART⁵ y la mayor parte carece especialmente de la parte mensurable. Pueden determinarse siete líneas estratégicas comunes en torno a las que se estructuran los principales objetivos. Estas son la dinamización socioeconómica, la dinamización cultural, la participación ciudadana, la recuperación del patrimonio histórico, el impulso del turismo, la necesidad de crear notoriedad y, como fin último de todas ellas, el fijar y/o incrementar población, que se deducen de los comentarios realizados por los participantes en el estudio. En palabras de Arantza Rodrigo Martín (directora del Centro de Interpretación del Folklore-Museo del Paloteo de San Pedro de Gaíllos), el objetivo fundamental del proyecto es: «Ser motor de dinamización socioeconómica a través de una propuesta de turismo cultural». Lo que redunda en una mejora de la calidad de vida de la población y la comarca. Alicia Nefi, alcaldesa de La Torre del Valle, tras el desgrane de los objetivos específicos de su proyecto, detecta como fin último de estas acciones: «Evitar la despoblación y conseguir nuevos asentamientos».

Merece la pena recalcar que un 52 % de los municipios no ha definido la estrategia de manera profesional. De los que sí lo han hecho, se observa que solo un 40 % la delegó por completo en organismos o empresas especializadas externas. En la mayor parte de los casos, la estrategia se implementa desde el ayuntamiento, bien por personal profesional contratado ex profeso o técnicos cualificados, o bien a través de una relación estrecha con empresas especializadas.

4.4.  Empresas colaboradoras

En el campo del marketing de guerrilla, la colaboración puede darse tanto de manera desinteresada como de manera económica. En el análisis de contenido de los vídeos, se observa que la gran mayoría de los casos recibe un apoyo por parte de diferentes entidades, aunque no todos ellos cuenten con apoyo monetario.

En un 80,95 % de los casos, además de la colaboración desinteresada de otras entidades o asociaciones, existe una parte financiada externamente. Esta fuente de financiación proviene de tres cauces: subvenciones de Administraciones públicas, aportaciones de centros universitarios y, en menor medida, comercios o empresas locales.

4.5.  Participación ciudadana

Observamos que, en este tipo de acciones, la necesidad de personal para implementarlas varía bastante en función de cada proyecto. Hay tres grandes bloques (con un nivel de
penetración cada uno del 33,33 %): menos de 10 personas; de 11 a 100 personas; más
de 100. Cabe destacar los siguientes comentarios al respecto, que aportan mayor profundización en los proyectos. Joaquín Martín Cubas (director del Centro Big History de la Universidad de Valencia) afirma que:

Es difícil dar un número. El proyecto en sí está basado en la participación. [...] La gobernanza democrática, entre otras cosas, implica un gobierno en red, tanto en sentido horizontal como vertical. En ese sentido, se han tejido innumerables canales de colaboración tanto internos como externos, y con otros niveles de gobierno e instituciones como la sociedad civil y el mundo empresarial.

Especialmente, merece la pena hacer hincapié en las personas voluntarias en cada proyecto, pues son una gran parte del crecimiento y la sustentación de las acciones de marketing de guerrilla. Se detecta que, casi en la mitad de los casos, la totalidad de las personas implicadas en la organización del proyecto eran voluntarias. En un 28,57 %, los voluntarios superaban el 30 % de los implicados. Definitivamente, salvo en dos casos muy puntuales, se considera que la implicación de los ciudadanos (bien como vecinos habituales, bien como hijos del pueblo) y su participación es muy alta y alcanza las cotas del 90 %. En palabras del técnico de cultura de Ribadedeva, Javier Sampedro: «Su importancia es vital; sin la participación vecinal, el proyecto no existiría».

4.6.  Low cost

El marketing tradicional resulta excesivamente costoso y, en ocasiones, complejo de implementar. Por eso, se aborda la cuestión analizando los presupuestos aproximados con los que se han apoyado para realizar la actividad.

Contemplamos que hay una gran variedad de presupuestos dedicados a cada acción de impacto. Estos tienen que ver con la idiosincrasia particular de cada caso y no tanto con el tamaño poblacional de cada uno de los municipios. Teniendo en cuenta que muchas de las financiaciones de los proyectos son compartidas y provienen de subvenciones o ayudas de las Administraciones, no resulta sorprendente que municipios más pequeños puedan manejar presupuestos mucho mayores que los de su propio ayuntamiento. Aunque sí es cierto que el presupuesto de menos de 5.000 euros corresponde en un 83,33 % a proyectos de municipios de menos de 500 habitantes.

4.7.  Notoriedad

La notoriedad, para poder evaluarse y analizarse, debe responder a una serie de parámetros: la implementación de la acción, el hecho de que sea evolutiva y perdure en el
tiempo, el plan de comunicación establecido y, por supuesto, la evaluación de todos los datos (tanto en el ámbito de acción como, por supuesto, en el comunicativo).

4.7.1.  Implementación

Detectamos que la mayor parte de las acciones se planifican y estructuran con un año de prevención, aunque hay algunos que precisan un tiempo mucho mayor, como es el caso de Aras de los Olmos (por su particular idiosincrasia). Hay cuatro puntos esenciales que suponen espacios críticos para el desarrollo o implementación de las acciones de impacto: las dificultades administrativas, que incluyen la gestión con las restantes Administraciones públicas y las técnicas y vacíos legales; las económicas, que se traducen en problemas de financiación y en una exigencia de mayor esfuerzo a las personas implicadas para poder desarrollarlo; los problemas que radican en la escasa participación y colaboración desinteresada; y las inherentes a cada uno de los proyectos.

Son muchos los beneficios que los responsables de los proyectos consideran que estos han tenido en el municipio, aunque algunos no fueran contemplados en los objetivos marcados por la acción a priori. Giran en torno a cuatro ejes principales: el turismo, la dinamización económica, la notoriedad en medios y la repercusión en la población.

4.7.2.  Evolutivo o perdurable en el tiempo

Resulta patente que, en el 100 % de los casos objeto de estudio, los proyectos están concebidos para perdurar en el tiempo y se están manteniendo de esa manera.

Aquellos que se basan en un evento anual alcanzan hasta 23 ediciones en el caso más longevo (como es el caso de Urones de Castroponce) y el resto ronda una media de 13 ediciones. En los que tienen un concepto holístico, destacan los comentarios de Anselmo Tomás Sanz Coll, alcalde de Rivilla de Barajas, quien afirma que: «No se trata de ediciones; es un proyecto desarrollado a lo largo de tiempo». Opinión que suscriben los municipios de Aras de los Olmos, Quintanalara o Navas de Estena, entre otros.

4.7.3.  Estrategias de comunicación

Desde el punto de vista comunicativo, una de las primeras preguntas que se abordó es si se había tenido en cuenta la identidad del municipio para seleccionar el proyecto, y se destaca un 90,5 % que respondió afirmativamente. Aunque los valores de los municipios no están definidos, observamos dos corrientes: la mayoría, que se ha basado en el patrimonio histórico, cultural o medioambiental para desarrollar sus acciones de
impacto, y otros que, al no disponer de bienes relevantes, han optado por potenciar nuevos valores como el emprendimiento o la participación.

Respecto a los objetivos de comunicación, el estudio desprende que no se han fijado en un 33,3 %. Un dato muy relevante para las acciones de marketing de guerrilla, ya que una variable de éxito viene dada por una estrategia comunicativa bien planificada. No obstante, hay que señalar que los datos afirmativos también apuntan carencias importantes. Muchos encuestados, cuando se les han solicitado los objetivos comunicativos, los han confundido con las acciones. Algunos ejemplos son: «creación de una web y jornadas de informativas» o «creación de un vídeo documental, elaboración de folletos informativos, creación de una web y creación de redes sociales». Del resto de objetivos expuestos, se podría añadir que no están bien definidos porque no son precisos ni medibles.

Para dar a conocer el proyecto, la mayoría de los municipios utiliza las mismas acciones; destacan la página web, las notas de prensa y las redes sociales como las predominantes. Como complementarias, también realizan cuñas de radio los municipios de Villanúa, Ribadedeva y Alconchel y usan la plataforma de múltiples envíos MailChimp las localidades de Olmedo o San Pedro de Gaíllos.

Al analizar los públicos a los que se dirigen, podemos comprobar que no se realiza una segmentación adecuada. Son muchas las localidades que señalan «público en general» o «ciudadanía», sin realizar un previo análisis de a quién van a comunicar. Otros municipios destacan los vecinos y las familias y solo Piornal tiene en cuenta a los turistas. La cuestión siguiente viene derivada de la anterior para analizar si se apoyan en acciones específicas en función de los públicos; el 57,1 % opina que «no». Del mismo modo ocurre cuando se analiza si los mensajes están personalizados en función de los públicos; obtenemos un mensaje negativo en el 61,9 % de los encuestados.

La última pregunta sobre esta temática versa sobre quién gestiona la comunicación en estos proyectos. Resultan paradójicas las respuestas obtenidas, dado que, en una gran parte de municipios, es el ayuntamiento el que realiza esta tarea. Hay que añadir que, al ser pueblos pequeños, no disponen de departamento de comunicación con profesionales cualificados, exceptuando Villanúa, que cuenta con un periodista, y Alcudia de Veo, con una licenciada en Comunicación Audiovisual, materias afines al marketing y a la comunicación corporativa. Es interesante resaltar que solo un municipio, Olmedo, se apoya en una empresa externa para su gestión.

4.7.4.  Evaluación y cuantificación

Se observa que en un 95,23 % se consideran alcanzados los objetivos previstos. Salvo en el caso de Navas de Estena, cuyo alcalde, Isidro Corsino, afirma que: «El objetivo principal es revertir el despoblamiento, pero bajamos población, así que ese objetivo no se cumple, quizás porque no está en nuestra mano». Sin embargo, esto es solo una percepción que no se puede sustentar en datos científicos ni medibles pues en un 34 % de los casos estos resultados directamente no se han evaluado. Y en los casos que responden afirmativamente, salvo en tres, no se detectan indicadores o técnicas de fiabilidad objetiva que puedan aportar datos cuantificables relacionables con los objetivos
propuestos.