Cuando deseemos realizar una correcta selección, debemos pensar en dos tipos de fuentes para captar candidatos: fuentes internas y externas. Cuando sea posible, hemos de cubrir los puestos con personal de la empresa, de manera que se aproveche el potencial humano de que se disponga, aunque en ocasiones esto resulta difícil de conseguir por la propia idiosincrasia del trabajo. Para ello revisaremos la plantilla y comprobaremos si existe algún posible candidato. Acudir a los empleados actuales nos aporta las siguientes ventajas: se considera una promoción, el vendedor tendrá conocimientos de la empresa y de los productos, se eleva la moral en cuanto a las posibilidades de ascensos, se aumenta la lealtad hacia la empresa, el sistema suele funcionar bien cuando la venta tiene un contenido técnico...

Cuando se carece de potencial humano en puestos de alta responsabilidad y nivel jerárquico, como el de director comercial, jefe de ventas, supervisores... es necesario acudir a fuentes externas a la empresa. Hay que buscar candidatos cualificados, sea cual sea el nivel, y para ello dispondremos de los siguientes medios: centros de enseñanza y formación, universidades, conocidos y contactos, empresas que ofrecen personal temporal, anuncios en prensa, consultoras de selección de personal, head hunter o cazatalentos, personal de la competencia...

6.1. TASK FORCE

Este término anglosajón viene a definir el desarrollo de un servicio comercial «llave en mano» por una fuerza de venta externa a la compañía que la contrata. Muchas veces se ha identificado como un servicio prestado por las ETT, aunque el grado de responsabilidad y cometido es totalmente diferente.

El task force como herramienta de márketing se comenzó a utilizar en nuestro país a finales de los 80 dentro del sector financiero y banca, para pasar posteriormente al resto de los mercados. La flexibilidad en tiempo y lugar así como los resultados en lanzamiento de nuevos productos o apertura de nuevos canales le hace ser rentable a una compañía, al no comprometerse en una estructura de costes fijos. Es una alternativa que cotiza al alza.

6.2. CLASIFICACIÓN DE CANDIDATURAS Y ESTUDIO DEL CURRÍCULUM

Una vez obtenidas todas las candidaturas, se procede a realizar la primera preselección. En el estudio de los currículum vitae comienza el «proceso negativo» de la selección, ya que tendremos en cuenta las carencias de los candidatos en lugar de sus méritos, es una etapa de desestimación o criba. Estudiadas las candidaturas, el paso siguiente es realizar una primera clasificación formando tres grupos:

• Desechables: este grupo lo componen todas aquellas candidaturas que se desestiman por no poseer los requisitos mínimos del puesto.
• Posibles: en él se incluyen las candidaturas que reúnen los requisitos pedidos.
• Interesantes: está formado por aquellas candidaturas que cumplen los requisitos mínimos y además aportan mayores cualificaciones.

A las personas que se consideren no adecuadas para el puesto o aquellas que vayan siendo eliminadas del proceso, se les debe remitir una carta informativa.

6.3. TOMA DE CONTACTO

A los candidatos con posibilidades de adaptarse al puesto, se les informará de su condición de preseleccionados. Al mismo tiempo que se les convoca para mantener una primera entrevista.

También puede darse la posibilidad de convocar a todos los candidatos en un mismo día y a la misma hora; de esta manera se les informa del puesto y se aprovecha la ocasión para realizar alguna prueba eliminatoria que nos sirva como segunda criba. Esto es adecuado en los casos en que haya muchos aspirantes para pocos puestos a cubrir. La mejor prueba adaptada a este sistema y que resulta muy interesante para la preselección de personal comercial es la dinámica de grupo.

Este tipo de prueba colectiva es un método rápido y da buenos resultados si se aplica adecuadamente. Requiere una gran capacidad de observación y de interpretación, tanto de la comunicación verbal como de la no verbal.

6.4. ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD

Con los candidatos que todavía se mantengan en el proceso de selección se mantendrá una entrevista larga, en la que se ahondará en todos los aspectos que deseemos conocer. Para dicha entrevista hemos de crear un clima agradable para que el candidato reduzca sus defensas y se confíe a nosotros. La plantearemos de forma amistosa pero teniendo perfectamente claro nuestro objetivo.

Será preparada con anterioridad, de modo que sepamos todos los puntos en los que queremos profundizar. Se buscarán posibles contradicciones y se insistirá en todos los puntos que no queden completamente claros. Pondremos especial cuidado en las reacciones de los sujetos, su forma de sentarse a lo largo de toda la reunión... Su duración será por término medio una hora.

Inmediatamente después de realizar la entrevista, se valorará todo lo que en ella se ha tratado. Conviene hacerlo así para evitar posibles fallos de memoria que se producirían si transcurre un tiempo considerable entre la entrevista y su valoración. Cuando se carece de la práctica necesaria, se deben tomar notas de forma disimulada, sin crear suspicacias, pues aunque rompe la armonía de la conversación y descentra al entrevistado, no por ello podemos permitirnos el lujo de olvidar detalles que pueden ser cruciales.

Cuando realicemos nuestro análisis, consideraremos los diversos aspectos positivos, por un lado, y los menos favorables, por otro. Es fundamental contrastar la impresión obtenida en la prueba de personalidad con la imagen que nos aporte en persona. Si se observan diferencias importantes, deberemos acudir a una nueva entrevista con cualquier pretexto, hasta que queden claros estos aspectos.

6.5. COMPROBACIÓN DE REFERENCIAS

Una parte fundamental del proceso de selección es la comprobación de referencias; se ha dado más de un caso en el que un candidato, a nuestros ojos ideal, (que se supo vender muy bien en las diversas fases de selección) luego resulta ser inadecuado por razones de inadaptación al trabajo, problemas de conocimientos, de trabajo en equipo... No debemos fiarnos de nuestras impresiones, seamos inteligentes y comprobemos las informaciones.

Previo permiso de los candidatos que hasta el momento nos parezcan adecuados al puesto, pediremos referencias de ellos de manera confidencial y bajo secreto profesional a los responsables de sus anteriores empresas, de manera que estemos seguros de que no existen aspectos oscuros en su vida profesional. Nunca debemos contratar a una persona sin comprobar sus referencias; todo el mundo es bueno mientras no se demuestra lo contrario.

A nivel de head hunter, estos dos últimos apartados son los más importantes en el proceso de selección, pues la experiencia viene dada por los cargos desempeñados anteriormente.

GRÁFICO 1. PROCESO DE SELECCIÓN