2. Contexto

2.1. Definición y evolución

Bolton, Gustafsson, McColl-Kennedy, Sirianni y Tse (2014) definen la experiencia del cliente como cualquier respuesta cognitiva, afectiva, emocional, social o física que este tiene ante cualquier contacto directo o indirecto con el proveedor del servicio, marca o producto, a través de múltiples puntos de contacto durante todo el embudo de conversión o viaje del cliente.

Esta definición es matizada por McColl-Kennedy et al. (2015) al señalar que la experiencia del cliente no se crea solo por elementos que el proveedor del servicio puede controlar, sino por otros aspectos que no se encuentran bajo su control directo, como la influencia de otros clientes o el uso de teléfonos inteligentes que los clientes emplean en diversas situaciones.

En los últimos 10 años, las TIC han cambiado tanto la forma de actuar y las necesidades de los nuevos clientes que en la actualidad podemos decir que todos los clientes son digitales, aunque se muevan a distintas velocidades (Accenture Strategy, 2015). Por un lado, tenemos el cliente completamente digital que elude el contacto directo y prefiere interactuar con el proveedor a través de los canales online y, por otro, el cliente que sigue usando los canales tradicionales pero acude al mundo digital para hacer algunas actividades. Estamos ante un cliente que se caracteriza por ser omnicanal, buscar constantemente más opciones y más proveedores de servicios, recabar toda la información a su alcance antes de realizar una compra (incluso si no se trata de la primera), prestar más atención a la opinión de los demás y estar dispuesto a abandonar una empresa que no es lo suficientemente rápida en la resolución de sus problemas (Accenture Strategy, 2015).

Esto hace que las empresas tengan serias dificultades para cumplir con las expectativas del cliente; mientras que antes el camino del cliente seguía el tradicional embudo de conversión (conocimiento, consideración, evaluación, compra y uso), ahora los clientes pueden controlar y modificar su camino en los canales que mejor se adaptan a sus necesidades en cada momento. La nueva ruta es más dinámica, accesible y continua, y posee puntos de contacto siempre abiertos a través de los cuales se puede reevaluar constantemente la compra.

La experiencia del cliente es un elemento de primer orden para favorecer la transformación digital de las empresas. La mayoría de los cambios que las organizaciones realizan para ayudar en su transformación digital también persigue una mejor experiencia del cliente, ya sea directa o indirectamente.

Figura 1. El ciclo de vida del cliente

Forrester (2015), en su estudio Digital Transformation in the Age of the Customer, afirmaba que los principales impulsores de la transformación digital son la rentabilidad, la satisfacción del cliente y el aumento de la velocidad en el mercado. Los encuestados para este estudio eligieron la mejora de la experiencia del cliente como su principal prioridad estratégica y varios puestos más abajo aparecía la tecnología. Esto indica que la transformación digital es una iniciativa de transformación empresarial impulsada por el cliente y no un desafío estrictamente técnico. No obstante, si planteamos que la experiencia del cliente es parte fundamental del cambio digital, también podemos afirmar que lo digital está en el corazón de la experiencia del cliente: los clientes interactúan con las empresas a través de una amplia gama de canales y, a menudo, usando más de un canal en el mismo viaje. La experiencia del cliente ha evolucionado, por tanto, a la EDC.

Figura 2. Evolución de la experiencia del cliente

Por último, además de la tecnología y el cliente, no podemos obviar la redefinición que el rol de los empleados ha sufrido y va a sufrir en la evolución de la experiencia del cliente. Actualmente, se ha demostrado que la cultura, la experiencia y el comportamiento de los empleados están muy conectados a la experiencia del cliente (Conway, 2017). Conforme la inteligencia artificial va haciéndose cargo de cada vez más interacciones con el cliente, lo que se espera de una empresa es que tenga menos empleados, mejor remunerados y que hayan sido contratados por sus habilidades personales más que por sus conocimientos o experiencia. Será su capacidad para generar lealtad a la marca y conectar a un nivel humano con los clientes lo que regirá su empleabilidad. Así, Conway predice que las

interacciones de persona a persona se limitarán, tanto como sea posible, a puntos de contacto potencialmente cargados emocionalmente, o en los que una experiencia de marca podría, potencialmente, construir una lealtad futura.

2.2. Elementos de una buena experiencia digital del cliente

Si bien, algunas claves de la EDC son específicas de cada sector, podemos afirmar que el cliente espera de la misma que se cumplan las siguientes premisas (Leggett, 2015; Conway, 2017):

  • Personalización. Se trata de ofrecer al cliente una experiencia personalizada: ser relevante para él y estar presente en su vida independientemente de que en ese momento vaya a materializarse una venta o no. Mediante la personalización, por un lado, el cliente se siente valorado e importante para la marca y, por otro, comparte con ella valores e intereses.
  • Integridad. Es cada vez más frecuente que los clientes acudan a las redes sociales para obtener información y orientación sobre su próxima compra. Las organizaciones deben unirse al círculo de confianza social de sus clientes si quieren ser relevantes y conectar con ellos. Las empresas comienzan a comprender que su público objetivo también tiene una audiencia y ambos deben estar satisfechos en cuanto a la integridad de la empresa, por lo que es crucial contar con una buena imagen de marca en el entorno online.
  • Expectativas. El cliente tiene unas elevadas expectativas sobre lo que la empresa debe proporcionarle; para satisfacerlas, la empresa debe tener en cuenta las siguientes premisas:

    • Establecer las expectativas con precisión. Definir y cumplir las expectativas logísticas del cliente es el primer paso. La forma en que se atienda al cliente, la atención que reciba y la amabilidad con que sea tratado logran la satisfacción del consumidor.
    • Acordar horarios con el cliente. Resulta indispensable establecer un horario de entrega conveniente para el cliente.
    • Responder más rápido de lo que el cliente espera. La rapidez a la hora de resolver consultas, problemas o quejas proporciona al cliente la seguridad de que la compañía se toma en serio su situación.
    • Usar un lenguaje claro. Las promesas vagas conducen a la frustración, mientras que las claras establecen las reglas básicas desde el principio.
    • Cumplir o exceder las promesas realizadas. No cumplir con una promesa abierta es peor que no hacer una promesa en absoluto. Se debe evitar siempre el incumplimiento de una expectativa excediendo la expectativa.

  • Guiar al cliente a través del proceso. Al orientar al cliente cuidadosamente a lo largo del proceso, las expectativas se pueden establecer con precisión y luego cumplirse. Los clientes, a menudo, no tienen idea de cuánto tiempo podría llevar alcanzar su objetivo, por lo que un proceso que establece las expectativas asegura que la organización no quede comprometida.
  • Resolución. Abarca desde la resolución de los problemas básicos que surjan para convertir las percepciones negativas en positivas y mejorar así la reputación online de la marca, hasta la comprensión de los impedimentos y problemas que un cliente de manera particular pudiera tener para solucionarlos antes de que surjan.
  • Tiempo y esfuerzo. Es fundamental que la empresa responda a la urgencia en el tiempo real. Los investigadores de Microsoft descubrieron que un sitio web pierde tráfico si tarda 250 milisegundos más de lo normal en cargarse (KPMG Nunwood, 2017).
    Además, el 55 % de los consumidores abandonará una compra online si no encuentran una respuesta rápida, y el 77 % valora el tiempo como el factor más importante que una empresa puede proporcionar a la hora de dar un buen servicio (Legget, 2015). Es necesario estar presente y disponible, cuando sea necesario, y reconocer también aquellos puntos de contacto en los que la interacción humana ya no es necesaria y, por tanto, pueden ser sustituidos por sistemas de inteligencia artificial.
  • Empatía. En un mundo social, la atención de las personas se centra en aquellos que demuestran conciencia y comprensión de sus intereses y necesidades. Se trata de crear un sentido de pertenencia mediante el sentimiento de comprensión del cliente.

2.3. Beneficios y limitaciones asociados a la mejora de la experiencia digital del cliente

Podemos afirmar que la mejora de la EDC tiene beneficios en dos direcciones: para los clientes y para las empresas.

En el caso de los clientes, obviamente, el diseño de productos, servicios y experiencias de entrega orientadas a su beneficio hace que se cubran mejor sus necesidades y preferencias, lo que conduce a un aumento exponencial de su satisfacción (Janalakshmi, s. f.).

La mejora de la EDC tiene beneficios en dos direcciones: para los clientes y para las empresas

En cuanto a las empresas, ofrecer una mejor EDC tiende a retener a más clientes, obtener más compras incrementales de sus clientes y atraer a clientes nuevos a través del boca a boca (Manning, 2015). La evidencia sugiere que la mejora de la EDC hace que los ingresos aumenten entre un 10 % y un 15 %, y que los costes se reduzcan entre un 15 % y un 20 % (KPMG Nunwood, 2017). Tal y como se puede observar en el siguiente cuadro, la mejora de la EDC permite reducir costes y aumentar ingresos de múltiples formas:

Cuadro 1. Aumento de ingresos y reducción de costes en el viaje del cliente

Reducir costes

Viaje del cliente

Aumentar ingresos

Reducir los costes de la compra a través de la recomendación

Antes de la compra

Oportunidad de atraer clientes de la competen- cia en los momentos «delta» (en los que el comprador es más susceptible de dejar de realizar una compra habitual).

Eliminar el fracaso ocasionado por información deficiente

Compra

Las oportunidades de venta cruzada son más altas en los primeros tres meses.

Reducir la ineficacia en los puntos de contacto

Inmediatamente des- pués de la compra

Oportunidad de equipar a los clientes para recomendar.

Reducir los costes del servicio a través del au- toservicio. Reducir quejas

En desarrollo

  • Puntos desencadenantes de la compra de productos adicionales.
  • Recolección de datos para futuras campañas.

Reducir la deuda inco- brable

Renovar/abandonar

  • Aumentar la retención/lealtad.
  • Convertir a los pasivos en promotores.
  • Reducir a los detractores.

Fuente: Conway (2017).

No obstante, es importante matizar que existen dos variables interrelacionadas que, dependiendo del sector al que hagamos referencia, pueden impedir que se impulse el crecimiento de ingresos a través de la EDC (Manning, 2015):

  • Libertad de elección de los clientes. No siempre es posible o práctico para los clientes cambiar de proveedor. Existen factores (como una relación contractual) que impiden en algunos casos realizar un cambio de este tipo, independientemente de cuál sea su grado de satisfacción con el servicio actual. Por otro lado, dentro del mismo ecosistema empresarial, existen sectores en los que el cliente tiene libertad infinita para cambiar de manera rápida y sencilla de proveedor, y es aquí donde entra en juego la variable que describimos a continuación.
  • Diferenciación de la EDC de los competidores. Si la empresa realiza una buena gestión de la EDC pero el cliente no ve una diferencia significativa respecto a la que brindan sus competidores, no tendrá una motivación clara para cambiar de proveedor. Por eso, para aumentar los ingresos, es necesario que la marca realice una evaluación comparativa con los competidores directos e introduzca factores diferenciadores de su EDC.

2.4. Identificación de buenas prácticas relacionadas con la experiencia digital del cliente

A continuación se recopilan y analizan buenas prácticas de EDC; las más destacadas y con mayor impacto llevadas a cabo por diferentes empresas. Este análisis permite identificar las áreas y procedimientos implementados para la mejora de la EDC en los sectores que gozan de mayor representatividad en este tipo de acciones:

  • Servicios financieros.
  • Comercio minorista de alimentación.
  • Comercio minorista de no alimentación.
  • Restaurantes y comida rápida.
  • Ocio y entretenimiento.
  • Viajes y hoteles.

Cuadro 2. Buenas prácticas de EDC

Sector

Empresa

Buenas prácticas

 

Servicios financieros

 

USAA

  • Uso del asistente virtual móvil EVA para ayudar a los clientes con las tareas más comunes de forma rápida y segura. De esta forma, se reduce el tiempo y el esfuerzo del cliente.
  • Creación de su propio estudio de diseño para el desarrollo e implementación de interacciones digitales intuitivas y fluidas.

Comercio minorista de alimentación

Ocado
  • Creación de una solución operativa extremo a extremo única para minoristas de alimentación online basada en su propia tecnología patentada (Tecnología Ocado).
  • Diseño de una aplicación móvil que permite a los comprado- res escanear, comprar, crear una lista de «favoritos» y realizar muchas otras actividades para ahorrar tiempo.
  • Optimización de la aplicación móvil para usuarios de smartwatch.
  • Implementación de la función Instant Shop, que permite a los clientes completar un pedido en 15 segundos utilizando una lista previa que se basa en los pedidos anteriores del cliente.
  • Desarrollo de un robot hecho a medida que selecciona la fruta sin estropearla.
  • Uso de CargoPod: vehículos eléctricos de reparto sin conduc- tor diseñados para hacer entregas pequeñas en zonas semi- peatonales con calles estrechas (1).

Comercio minorista de no alimentación

Amazon
  • Entrega de pedidos en una hora y en el mismo día para aque- llos compradores que desean sus artículos dentro de un marco de tiempo más corto, al menos en ciertas áreas.
  • Creación de la tienda física Amazon Go (Seattle), cuya principal premisa es la experiencia de compra sin pago. Los comprado- res escanean sus teléfonos inteligentes al entrar, recogen los artículos que desean y luego pueden abandonar la tienda sin pasar por caja.
  • Uso de robótica para la recolección de objetos en algunos de sus centros.
  • Experimentación con el uso de drones para llevar a cabo las entregas como parte de su programa.
  • Permitir al usuario tener una experiencia próxima a la de una tienda física mediante la posibilidad de interactuar (acceso a contenido adicional con la funcionalidad «Mirar dentro») y ma- nipular imágenes del producto (visualizaciones 360°).
  • Implementación de un sistema de comunicación eficaz (mensajes de seguimiento, de confirmación de la transacción, de entrega, etc.) que reduce la incertidumbre asociada al comercio electrónico.
  • Facilitar la interacción entre clientes a través comentarios, revi- siones de productos y enlaces de redes sociales. La capacidad de explorar experiencias de otros clientes ayuda a otros clien- tes a superar el desconocimiento y la falta de presencia física asociada con la interacción online.
Restaurantes y comida rápida Starbucks
  • Creación de la aplicación móvil Starbucks Card Mobile (2011), que permite a los clientes pagar las compras en la tienda física con su teléfono móvil y que se integra también con la caracte- rística nativa Passbook de Apple.
  • Promover la innovación dirigida por el cliente. A través de su sitio My Starbucks Idea (2), en el que se recopilan ideas enviadas por los clientes para mejorar sus productos y la experiencia del cliente. Una vez que se recibe la idea, la comunidad de clien- tes puede votar a favor o en contra para ayudar a Starbucks a identificar e implementar las mejores ideas. La compañía cie- rra el ciclo con su blog Ideas in Action (Ideas en Acción), en el que los empleados responden personalmente a las ideas e in- forman a los clientes de cuándo las podrán ver implementadas en las tiendas.
  • Unir la experiencia del cliente en línea y fuera de línea: la red di- gital de Starbucks ofrece a los clientes de su tienda contenido digital (mediante una conexión wifi gratuita) para que puedan disfrutarlo junto con su café.
Ocio y entretenimiento Netflix
  • Uso de la inteligencia artificial para proporcionar el contenido más relevante para cada espectador basándose en sus selecciones anteriores. Este sistema se ha perfeccionado hasta llegar a mi- nimizar al máximo el esfuerzo requerido por parte del especta- dor a la hora de decidir qué contenido verá a continuación.
  • Lanzamiento de programas de televisión interactivos, que per- miten a los espectadores «elegir su propia aventura» y tomar decisiones sobre su personaje favorito.
  • Permitir a los usuarios descargar el contenido en sus dispositivos móviles para poder visualizarlo después sin conexión a internet.
  • Mejora de la navegabilidad a través del contenido. Los vídeos de vista previa se reproducen automáticamente mientras el usuario realiza una búsqueda, lo que ofrece una mejor idea de lo que está en la tienda.
Disney
  • Identificación de las necesidades individuales de cada cliente. Los trabajadores suponen la fuerza impulsora de muchas de las ac- ciones empáticas de la compañía. Los parques Disney se toman tan en serio la capacitación de sus miembros que han creado su propia universidad, a la que todos los nuevos miembros deben asistir, y en la que se les enseña a crear «magia» y felicidad.
  • Creación del sistema MyMagic+, incluido en la MagicBand (un brazalete RFID), y la aplicación My Disney Experience, que ayuda a los huéspedes a planificar cada detalle de su visita.
  • Nueva funcionalidad de la aplicación, denominada Spotlight, que permite a los huéspedes mantenerse al día de los últimos acontecimientos en los parques y sugiere atracciones que les pueden gustar según sus preferencias anteriores.
  • Uso de la tecnología en los parques Disney a través de robots humanoides que, gracias a la inteligencia artificial, interactuarán de forma segura con los niños.
Viajes y hoteles Hilton
  • Creación de una aplicación móvil que evita por completo el pro- ceso tradicional de verificación en el hotel. La aplicación permite a los huéspedes registrarse el día anterior a su estancia y elegir habitación y planta. El usuario puede verificar si la habitación está libre antes de las 15:00 h o después de las 11:00 h. Tam- bién permite acumular y canjear puntos de fidelidad, navegar por el hotel y, además, se convierte en llave electrónica para abrir la puerta (lo que evita por completo el check-in).
  • Incorporación en la aplicación móvil de un sistema de chat para que los clientes puedan enviar un mensaje al hotel en el que se hospedan para hacer peticiones que mejoran su experiencia. Se puede seguir chateando con el hotel después de la estancia para, por ejemplo, recuperar algún artículo que se haya olvidado.

(1) Véase <http://www.bbc.co.uk/news/technology-40421100>.
(2) Véase <https://ideas.starbucks.com/>

Fuente: Elaboración propia a partir de Conway (2017), KPMG Nunwood (2017), Klaus (2013), Welch y Buvat (2015) y Kinni (2011).