Autor: Rafael Muñiz

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Cómo subir los precios de forma inteligente

Cómo subir los precios de forma inteligente

Las empresas deben evitar camuflar los incrementos y centrarse en reducir su impacto sobre el cliente, ofreciéndole distintas versiones del producto a diferentes precios.

Es una cuestión a la que ninguna empresa quiere enfrentarse. Al aumentar los precios en épocas de crisis se corre el riesgo de provocar una reacción negativa por parte de los clientes. Pero el coste de fabricar productos de consumo y llevarlos a las tiendas ha subido mucho. Además, muchas de las estrategias destinadas a recortar los gastos generales, como el outsourcing, son menos rentables en términos económicos y gozan de menos popularidad en términos de gestión de personal.

Subir los precios y mantener satisfechos a los clientes es un ejercicio de equilibrio difícil de mantener, pero no imposible de conseguir. Las empresas deberían evitar reducir el número de ofertas y camuflar los incrementos de precios, ya que normalmente estas estrategias resultan perjudiciales.

¿El sector bancario tradicional debería temer a las grandes tecnológicas?

¿El sector bancario tradicional debería temer a las grandes tecnológicas?

Hace pocos días Google ha anunciado el lanzamiento de una tarjeta de débito de prepago y sin cuotas en el mercado norteamericano que permitirá a los consumidores comprar bienes en tiendas y retirar efectivo desde cajeros automáticos. Puede ser el primera paso hacia un nuevo campo de batalla entre las tecnológicas y el negocio bancario, que se está viendo superado por su falta de novedades y adaptación.

Desde hace algunos años las grandes entidades bancarias empiezan a ver las orejas al lobo. Google y Apple podrían arrebatar a la banca tradicional parte de su negocio en un plazo que se estima en tres a cinco años, según advertían hace unos años un grupo de analistas del Deutsche Bank.

Según su visión, los bancos sufrirán una dura competencia de estos gigantes tecnológicos a los que suma Amazon y Paypal, que se introducirán primero en el mercado de transferencias comerciales y posteriormente en el de préstamos y depósitos.

Abercrombie & Fitch cuestiona su modelo de negocio

Abercrombie & Fitch cuestiona su modelo de negocio

La compañía de moda perdió en su tercer trimestre fiscal 15,6 millones de dólares, unos 11, 6 millones de euros frente a los 84 millones de dólares de beneficio que obtuvo en el mismo periodo de 2012. Abercrombie facturó en este periodo 1.033 millones de dólares, un 11,6% menos que un año antes. Es necesario un cambio.

Foromarketing ha venido alabando el modelo de negocio de Abercrombie en los últimos años por su diferenciación y efectividad en el mercado, pero es difícil mantener en el tiempo esta estrategia porque el público asiste a sus tiendas por curiosidad 1 ó 2 veces y no vuelve más ya que el precio de sus productos es elevado.

El reclamo de sus vendedores/as es atractivo pero parece que ha llegado un momento en que el producto toma más relevancia y su marca parece no justificar la diferencia de precio respecto a la competencia. Del mismo modo que en el final del siglo XX tuvo que dar un giro a su estrategia, ahora debe dar otro en la estrategia comercial y de posicionamiento de producto.

Ferrovial diversifica y quiere el AVE

Ferrovial diversifica y quiere el AVE

Una de las grandes compañías españolas de infraestructuras se plantea la entrada en un nuevo negocio para el grupo como es el de la operación ferroviaria en el ámbito del tráfico de pasajeros. Se encuentra a al espera de cómo podría competir con Renfe en las principales líneas de Alta Velocidad. La empresa espera abrir esta línea de negocio que tiene constituida  a través de Ferrovial Railway.

El grupo de la familia Del Pino sigue con detalle el proceso de liberalización del tráfico de viajeros y la creación de una filial a tal efecto en 2011 no hace más que confirmar que encaja en su modelo de negocio. Todo dependerá de los detalles finales del proceso y de los grupos que se presenten para competir por el servicio. Renfe además querría mantener sus trenes y horarios y asegura que existe espacio para más.

El valor de Google

El valor de Google

Google se ha instalado en nuestras vidas digitales, esto es un hecho. La empresa californiana empezó su escalada al estrellato hace más de una década y desde entonces se ha instituido como una de las empresas más innovadoras de la red y la principal agencia publicitaria del mundo, con productos que casi monopolizan todos los nichos y mercados en la red.

Su constante creación de nuevas tendencias y la capacidad para adaptarse a los cambios del mercado la convierten en quizá la empresa más competitiva. Pocas cosas se le han resistido en el mercado digital por su capacidad única para crear un paquete de servicios de gran valor para los usuarios, útiles y a la vanguardia de las demandas de los usuarios.

Loterías: mala jugada, mala estrategia

Loterías: mala jugada, mala estrategia

Loterías ingresa 190 millones hasta septiembre, solo el 23% de los 824 millones de euros calculados para todo 2013. La estrategia adoptada parece haber conseguido un efecto contrario al buscado y las ventas de Loterías y Apuestas del Estado retroceden un 7,5% en los primeros nueve meses. La subida parece haber sido una mala jugada en términos de marketing.

La recaudación de Hacienda por el nuevo impuesto a las loterías se quedará muy alejada de la inicial previsión para 2013, fijada por el Ministro de Hacienda Cristóbal Montoro en 824 millones de euros. Este aumento del tributo supuso polémica desde antes de su puesta en marcha, ya que varias asociaciones de administradores de loterías creyeron que la bajada en la venta del sorteo de Navidad de 2012, de un 8%, fue provocada en buena parte por el anuncio del impuesto realizado en septiembre.

¿Abuso de poder de Repsol y Cepsa?

¿Abuso de poder de Repsol y Cepsa?

El número de estaciones de servicio independientes se reduce por primera vez debido a la caída del consumo de carburantes. En contraste, las grandes compañías siguen creciendo según recoge la memoria anual de la Asociación de Operadores De Productos Petrolíferos. Cepsa y Repsol de asientan como grandes dominadoras.

La situación se puede definir por la falta de competencia, como ya adelantó la extinta Comisión Nacional, que ha criticado el control ejercido sobre el mercado por los dos operadores. La cuota de ambas sumada es el 49,2% del mercado, lo que les permite controlar los precios y copar las mejores zonas y vías. Mientras que Repsol suma 3.615 estaciones y Cepsa 1.516, las independientes son 1.700 y su número está cayendo.

Cuando las marcas no dan en el blanco

Cuando las marcas no dan en el blanco

La marca blanca se ha hecho ya con el 40% del gasto de las familias en la cesta de la compra. La crisis ha servido a las grandes cadenas de distribución a desplazar del lineal a la marca de los fabricantes. Los Mercadona, Día, Carrefour, Eroski o Alcampo se han convertido en un quebradero de cabeza para las marcas de toda la vida. Entre estas cinco cadenas de distribución concentran casi el 43% del gasto de las familias.

Pero aun siendo un factor clave, el precio no ha sido la única causa de esta invasión silenciosa. Las mal llamadas marcas blancas son desde hace tiempo una marca más, con todas las de la ley. Han sabido transmitir al consumidor un mensaje imbatible basado en la ecuación calidad/precio. Más allá de otro tipo de prácticas más o menos éticas, las grandes superficies han dejado hoy en fuera de juego a no pocas marcas históricas.

La nueva imagen corporativa de Iberia ya tiene forma

La nueva imagen corporativa de Iberia ya tiene forma

Con su registro en el Boletín oficial de la Propiedad Industrial se ha dado oficialidad a la nueva imagen de Iberia que aligera el tamaño de la tipografía y elimina la B mayúscula del logo y reduce la mancha amarilla para darle más protagonismo al rojo y al blanco del fuselaje y situarse en la cola del avión. El diseño tiene el sello del CEO de IAG, Willie Walsh, y se asemeja bastante a la imagen de British Airways.

Tras el cambio en el accionariado, la matriz mueve ficha con un año de retraso y IAG cambia la imagen de Iberia y la asimila a la de British. Además del logo y el diseño de la pintura de los aviones, también se ha cambiado el diseño de otros conceptos de la marca como las tarjetas de fidelidad o la clase business. Desde 1977 la empresa no había realizado un cambio significativo en la imagen corporativa.

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