Para mejorar la comprensión y aplicación del plan de márketing, conviene dar contestación a una serie de interrogantes que surgen en toda elaboración del mismo:

• ¿Cuándo ha de realizarse?
  Aun siendo un factor importante el tamaño de la empresa, no es tan decisivo para determinar el momento de su ejecución. En principio no es un instrumento de gestión fácilmente realizable y máxime cuando no se tienen experiencias anteriores. La realidad nos indica que desde que se dispone de la información básica para su ejecución, hasta que queda aprobado por la alta dirección transcurren, generalmente, de dos a tres meses, por lo que es aconsejable iniciar sus primeros trabajos en el mes de septiembre, para que pueda estar finalizado en el mes de noviembre, teniendo el mes de diciembre para informar a los directivos que deben conocerlo y que no hayan intervenido en su confección, de esta forma su implementación se realizará al inicio del año objeto de planificación.
• ¿Qué contenido debemos darle?
  Según lo aquí expuesto, un plan de márketing no es un plan de actuación sobre algún elemento aislado del márketing mix o sobre el plan de ventas. El contenido que debemos darle, siempre de forma escrita, consta de dos partes claramente diferenciadas: programa de acción y presupuesto económico, que, a su vez, forman parte de la planificación general de la empresa y que, como en el resto de los planes, son unos instrumentos de gestión y control al servicio de la dirección general.
  Todavía muchas empresas siguen manifestando que disponen de un plan de márketing, cuando en realidad disponen únicamente de un plan comercial, donde únicamente están reflejados los objetivos comerciales.
• ¿Quién prepara el plan de márketing?
  En este caso, el tamaño de la empresa sí es muy importante, ya que mientras en la PYME suele prepararlo el director comercial, en las grandes compañías y, según sea su organización interna, debe realizarlo el product mana-ger (director de producto) para su línea de productos, y ser el director de márketing el responsable de la preparación del plan general de márketing. Cada día está más justificada la colaboración de un consultor externo en su realización, ya que su visión aséptica y experimentada enriquecerá el mencionado documento.
• ¿Quién da el visto bueno?
  Al igual que en el punto anterior, dependerá del tipo de empresa; lo normal es que sea la Dirección General quien, a nivel individual o conforme con el Comité de Dirección, estudie y apruebe la propuesta presentada.
• ¿Quién lo implementa?
  Las personas que han intervenido directamente en la realización del plan de márketing suelen actuar con igual responsabilidad en su implementación; pero existen otros directivos y colaboradores que están implicados en su ejecución, por lo que reviste una gran importancia el saber comunicar y dar a conocer los términos del mismo. Todos los esfuerzos humanos y económicos que se realicen en este sentido deben ser interpretados como una inversión positiva.

Ventajas de trabajar con un plan de márketing

El empresario y directivo ha se ser consciente de las grandes ventajas que supone a la trayectoria de la compañía el someter su actividad a la disciplina profesional de un plan de márketing. Principalmente destacamos:

• A través del plan de márketing se obtiene un conocimiento de los hechos objetivos y un análisis real de la situación, no dejando nada a la suposición.
• Asegura la toma de decisiones comerciales con un criterio sistemático, ajustado a los principios de márketing por lo que se reducen los posibles riesgos empresariales.
• Obliga a realizar por escrito un programa de acción coherente con las directrices fijadas por la Dirección General. De este modo, se evitan las lagunas y distintas interpretaciones que se pueden dar en las actuaciones comerciales.
• Al haber fijado objetivos y metas comerciales concretas, se dispone de métodos científicos de evaluación de la fuerza de ventas.
• Puesto que el plan de márketing se actualiza anualmente, la empresa contará con histórico inestimable, este hecho garantiza una misma línea de actuación y pensamiento de un año para otro, adaptándola a los cambios que se vayan produciendo en el mercado.
• De esta manera, y siguiendo un proceso coherente interno, se realiza una expansión controlada de la empresa. La información que se obtiene es debidamente tratada y aprovechada en beneficio de la proyección de la empresa.
• En muchos casos suple la carencia de planes estratégicos, principalmente en las PYMES.
• Se presupuestan las diferentes partidas para llevar a buen término el plan, por lo que no se deben producir desfases económicos.
• Se establecen mecanismos de control y de seguimiento, con lo que evitaremos desviaciones difíciles de corregir en el tiempo.
• Se sustituye el «olfatímetro» por el análisis real de la situación.